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我国的商业银行在随着金融体制不断变革和发展、金融市场竞争力不断加强的环境下，面临着越来越多同业和跨业的竞争。商业银行在发展零售业务的同时应该如何去定位自己，如何实现零售业务的创新，以取得更好的发展？
对于平安银行零售业务来说，用好平安集团的全牌照优势，深耕平安集团旗下子公司寿险渠道的管理研究。才是在金融市场竞争力不断加强的浪潮中立于不败之地的选择。
一、平安银行简介平安银行股份有限公司，是一家跨地区、在全国范围内经营的股份制银行。其前身是深圳发展银行，属于我国十二家全国性股份商业银行之一，年1月，平安银行与深圳发展银行进行合并，并在同年6月两行整合完成后正式更名为新的平安银行。自两行整合后，新“平安银行”肩负起了在银行领域探索和大力发展综合金融的双重使命。
从年开始，平安银行发布了“三步走”的集团战略规划：近五年之内平安银行主要聚焦公司业务，同时经营零售业务，为零售银行业务的大力发展打造根基；公司和零售并重的局面要在五到八年之内实现；零售业务要在八年后作为主要业务和利润的来源。“三步走”的战略规划在19年前已经提前实现。
二、实施寿险渠道管理是推动发展的有效途径第一，实施寿险渠道管理可以扩大客户规模。据分析，平安银行零售业务寿险渠道管理的优势所在是客户因素，平安银行零售业务在寿险渠道开展是一个“双赢”的局面，银行零售业务可以通过在寿险渠道快速获取客户，扩大客户规模，提升零售业绩；
在寿险渠道端，保险代理人通过银行可以为客户提供多元化的金融服务来满足客户的需求。不仅可以提升寿险主业外的收入，还能增强与客户之间的粘性。总体而言，平安银行零售业务在寿险渠道开展，可以充分利用集团的各种资源，发挥寿险渠道的优势，实现快速发展业务的目标是非常必要的。
第二，实施寿险渠道管理可以提高营销效率。银行零售业务在寿险渠道管理的过程中，针对平安人寿客户进行银行卡渗透及产品营销，其销售周期会比银行非寿险渠道外部获客销售周期短。因为已购买平安人寿产品的客户，对集团品牌和服务都具有一定的认可度，营销的前期铺垫过程已经由平安人寿代理人完成。
其次客户在进行保险产品配置之后，根据自身的家庭资产情况，为平衡投资风险增加投资收益。会有多元化产品配置需求，这些需求包括存款类、固定收益类、权益类等产品的配置。平安人寿作为平安集团综合金融服务平台的重要组成部分，综合金融服务意识已经深入到寿险代理人的营销思维中。
第三，实施寿险渠道管理可以减少营销成本。银行通过传统模式开发一个客户需要较高的营销成本，平安集团通过综合金融模式，整合客户资源，集团客户资源可以在各子公司板块进行共享达到实施交叉销售的目的。
比如客户在平安人寿购买了保险，购买保险需要通过银行卡缴纳保费，平安银行就可以提供这种服务。客户更多的金融服务理财、存款、贷款等服务都可以通过银行的平台来提供。借助寿险渠道的力量使得银行开发客户的成本相较同业而言会低很多。
三、平安银行零售业务寿险渠道管理现状平安银行零售业务寿险渠道管理现行措施。一是MGM客户介绍客户模式。即银行将平安人寿的代理人队伍作为一个渠道来进行管理，平安人寿代理人自身也是平安银行的代发工资客户，作为平安银行的客户，把其自身名下的客户介绍到银行，即增加客户粘性，提升客户忠诚度的同时又通过转介绍可以获得银行的奖励积分。
二是平安银行零售业务寿险渠道管理的激励制度。平安银行在寿险渠道的管理上增加了对平安寿险代理人的获客激励，制定代理人推荐银行业务的提奖规则，规范代理人的利益，使得客户得到更优质的综合金融服务。寿险代理人推荐银行零售业务利益：代理人推荐银行业务的提奖=新客户资产奖金+存量客户资产奖金。
四、平安银行零售业务寿险渠道管理存在的问题第一，寿险渠道拓展获客模式单一。平安银行零售业务寿险渠道管理背靠集团综合金融业务模式虽已取得了一定的成效，但经营发展过程中仍暴露出一些问题，比较突出的问题体现在现有寿险渠道获客模式相对传统、缺乏创新、客户增长规模相对受限，缺乏创新获客的思维构建。
寿险业务员群体生活环境、学历背景参差不齐，中年以上业务员群体数量较大。目前银行零售业务通过寿险渠道迁徙转化的客户大部分还是源于寿险代理人自身的保险客户，少部分是非寿险客户迁徙转化而来的，如果不去进行拓展获客的模式创新，平安银行通过寿险渠道迁徙的客户增量将会越来越少。
第二，寿险渠道产品缺乏创新。这些年随着经济的增速与发展，市场上涌现很多新的金融产品，比如余额宝、百度钱包等产品，使得商业银行面临越发激烈的竞争，由于很多互联网新兴金融依赖母公司强大的技术核心竞争力和客户群体力量，他们的发展理念激进，对市场嗅觉敏锐，产品更新迭代快，能迅速捕捉市场的需求。
很多商业银行也看到了零售业务所迸发的巨大潜力，逐渐青睐零售业务，并通过零售业务转型来实现整体利润的增长。但目前在零售业务转型发展中，所面临的重要问题就是零售产品货架不够充盈，种类有限且缺乏创新，产品更新迭代速度慢，还是没有彻底走出传统银行的经营模式。
平安银行的分支机构无论是在寿险渠道零售产品经营策略上还是在产品的选择上，过多地依赖总行，而缺乏创新。比如在产品货架端，分行的产品发布节奏和计划完全依赖总行，没有根据当地分行地域和客群定位进行创新和定制化，缺乏推陈出新。
例如在负债类业务上，分行层面仅允许上架及销售总行产品框架下的各类金融产品。常见的有定期存款，结构性理财产品、净值类理财以及非标类金融产品，分行投研团队对于当地市场整体金融环境、产品投资标的、产品适用客群缺乏深入的研究，造成分行在销产品形式相对单一，在整个市场环境当中与其他商业银行相比同质化现象突出。
第三，寿险渠道管理机制不完善。现行的思路下，各渠道产品方如银行、普惠金融等子公司主要以“协作、共赢”的理念进驻寿险渠道，开展日常业务推动。而非将本公司的业务达成目标作为硬性考核标准纳入寿险渠道代理人的管理体制。同时各渠道子公司对推动业务的寿险渠道代理人也并没有明确有效的管理制度。
优秀的寿险业务员对于各渠道子公司产品的推动成果不能直接影响其职业发展路径。一定程度上影响了渠道子公司产品在寿险渠道内的推动成果和效率。在此方面各渠道子公司仍需继续努力，应当勇于在完善寿险渠道管理体制、产品准入制度、队伍组织建设和人才培养等方面做出更多的探索和努力。
第四，寿险渠道激励不到位。目前平安银行在零售业务上对寿险代理人的有效激励举措是向寿险代理人发放服务奖金。奖金激励的发放仅限于其推荐的客户在银行有资产或者贷款，客户的需求是多元化的，有些客户在银行不仅仅是存款或贷款，也可能会办理信用卡、购买贵金属，保管箱和对公业务的需求。
但目前的服务奖金激励还没有触达到这些方面，这就会影响寿险代理人队伍拓展银行综合金融业务的积极性。除了在奖金激励上，平安银行在寿险渠道的管理上还缺乏对寿险代理人的精神激励，比如，寿险渠道缺乏荣誉体系的建立。
小结当平安银行寿险渠道业务模式产生后，银行加大了对寿险业务员的银行零售业务相关知识培训。每周都会安排不同模块的业务学习来提升寿险业务员的专业度，虽然平安银行的良好形象一定程度上提升了平安保险业务员渠道销售的质量，可以说是对美化保险公司和挽回保险公司的形象起到一定的作用。
但是由于银行业务和保险本身就是很专业的领域，而保险业务员的银行业务相关知识和保险业务知识普遍匮乏，进而导致在对客户进行银行业务的销售过程中出现很多业务介绍不清楚，存在夸大甚至误导客户的情形，从而引起矛盾和投诉。
